Владелец бизнес-процесса отвечает за то, чтобы процесс целиком давал нужный результат: от поступления заявки до ее исполнения, через все отделы, которые в нем участвуют. Он согласует правила работы, следит за показателями и решает, что менять, когда процесс дает сбой.
Роль нужна там, где работа проходит через несколько подразделений и у каждого свои цели. Без владельца проблемы на стыках остаются ничьими: продажи считают, что задерживает склад, склад ссылается на финансы.
Кто такой владелец бизнес-процесса
Ответственность за общий результат
Возьмем процесс «от заявки клиента до отгрузки». В нем участвуют менеджер по продажам, юрист, склад, логистика и бухгалтерия. Каждый отвечает за свой шаг. Владелец процесса отвечает за то, чтобы клиент получил заказ в срок, без ошибок и на согласованных условиях.
Владелец следит за процессом в согласованных границах: знает, где процесс начинается и заканчивается, кто получает результат и по каким показателям этот результат оценивают. Если заказ задержался, владелец выясняет, на каком шаге и почему, и добивается изменения правил.
Роль и должность
Речь идет об управленческой роли, и отдельная должность для нее не обязательна: роль часто совмещает руководитель одного из отделов или заместитель директора. В небольшой компании владельцем нескольких процессов может быть сам директор.
Владельца не стоит путать с двумя другими фигурами. Собственник компании владеет бизнесом юридически, к роли в процессе это отношения не имеет. Исполнитель делает конкретные шаги, а владелец может не выполнять ни одного из них лично.
Чем владелец отличается от других участников
Руководитель отдела
Руководитель отдела отвечает за людей, задачи и показатели своего подразделения. Процесс часто проходит через несколько отделов, и у каждого руководителя своя часть. Руководитель склада следит за скоростью сборки, но может не знать, что заказы ждут на складе из-за ошибок в документах от отдела продаж.
Владелец смотрит на процесс поперек оргструктуры. На таком взгляде строится процессный подход, подробнее о нем рассказано в статье про управление бизнес-процессами. Если руководитель отдела назначен владельцем, ему приходится учитывать интересы смежных подразделений наравне со своим. Это одна из причин, почему совмещение ролей не всегда работает.
Исполнитель, аналитик и администратор
- Исполнитель выполняет шаги процесса по правилам и сообщает о проблемах.
- Аналитик описывает процесс, собирает данные, ищет причины отклонений и готовит предложения по изменениям.
- Администратор поддерживает процесс в информационной системе: настраивает формы, роли и маршруты по согласованным правилам.
Названия и состав ролей зависят от компании. В небольшой команде аналитиком и администратором бывает один человек.
| Роль | За что отвечает | Что делает | Чего роль не предполагает |
|---|---|---|---|
| Владелец процесса | Общий результат процесса для получателя | Согласует цель и правила, следит за показателями, решает спорные вопросы на стыках | Выполнения всех шагов лично и управления сотрудниками других отделов напрямую |
| Руководитель отдела | Работу своего подразделения | Распределяет задачи, управляет людьми и ресурсами отдела | Ответственности за шаги, которые выполняют другие отделы |
| Исполнитель | Свой шаг процесса | Выполняет действия по правилам, фиксирует результат | Изменения правил процесса без согласования |
| Аналитик | Описание и анализ процесса | Собирает данные, ищет причины, готовит предложения | Права утверждать изменения |
Задачи и ответственность владельца процесса
Согласовать цель и правила
Первая задача владельца: договориться о том, что считается результатом процесса. Для этого он фиксирует:
- границы процесса: какое событие его запускает и чем он заканчивается;
- получателя результата: клиента, другой отдел, руководство;
- показатели: срок, качество, затраты;
- роли участников и допустимые исключения.
Если процессов много, границы удобно сверять с картой бизнес-процессов: так видно, где заканчивается один процесс и начинается следующий.
Контролировать выполнение
Владелец регулярно смотрит показатели и разбирает отклонения: почему выросло число возвратов, почему заказы из одного региона идут дольше. Он поддерживает правила в актуальном состоянии, согласует изменения и, когда их ввели, проверяет, улучшился ли результат. Методы такой работы описаны в материале про оптимизацию бизнес-процессов.
Наладить передачу работы между отделами
Много проблем возникает на передаче работы между отделами: непонятно, кто должен дозвониться клиенту, в каком виде передать документы, что делать с неполной заявкой. Владелец устраняет такую неясность и следит за порядком эскалации, то есть за тем, к кому и в какой срок обращаться, если вопрос не решается на уровне исполнителей. Подробнее о работе на стыках подразделений рассказано в статье про сквозной бизнес-процесс.
Какие полномочия нужны владельцу
Доступ к данным и право менять правила
Владелец должен видеть, как идет процесс: сроки, отклонения, загрузку участников. Без доступа к данным он узнает о проблемах с опозданием. Кроме того, у него должно быть право инициировать изменение правил и согласовывать решения в пределах назначенных полномочий.
Ресурсы и приоритеты
Изменения требуют времени участников, иногда бюджета на доработку системы или обучение. Владелец должен либо распоряжаться этими ресурсами, либо иметь понятный способ запросить их у руководства.
Само назначение не дает административной власти над сотрудниками других отделов. Исполнители по-прежнему подчиняются своим руководителям. Поэтому полномочия владельца прописывают явно и доводят до всех участников.
Границы решений
Чтобы не было конфликтов, заранее фиксируют три группы решений:
- что владелец решает сам: например, меняет шаблон заявки или порядок проверки внутри процесса;
- что согласует с руководителями отделов: изменения, которые требуют дополнительных людей или меняют их задачи;
- что остается за руководителями отделов: найм, премирование, распределение работы внутри подразделения.
Как выбрать владельца бизнес-процесса
Определить процесс и результат
Сначала определяют границы процесса и получателя результата, затем ищут кандидата. Если начать с назначения человека, а процесс оставить размытым, название роли проблему ответственности не решит: владелец не будет понимать, за что именно отвечает.
Оценить кандидатов
Хороший кандидат обычно соответствует нескольким условиям: связан с конечным результатом, понимает, как устроена работа, пользуется авторитетом у участников, имеет доступ к ресурсам и найдет время на управление процессом.
| Критерий | Вопрос | Необходимое подтверждение | Риск, если условия нет |
|---|---|---|---|
| Связь с результатом | Зависит ли оценка работы кандидата от результата процесса? | Показатели процесса входят в его цели | Владелец не заинтересован в улучшениях |
| Понимание работы | Знает ли он, как процесс идет на практике? | Участвовал в процессе или регулярно с ним работает | Решения не учитывают реальные ограничения |
| Влияние на участников | Прислушиваются ли к нему руководители смежных отделов? | Уровень в оргструктуре или поддержка руководства | Договоренности не выполняются |
| Доступ к ресурсам | Может ли он выделить время людей или запросить бюджет? | Закрепленный порядок запроса ресурсов | Изменения остаются на бумаге |
| Время на управление | Сколько часов в неделю он готов уделять процессу? | Согласованная доля времени в его загрузке | Роль выполняется формально |
Проверить варианты выбора
Есть два распространенных подхода. Первый: назначить руководителя отдела, который выполняет большинство действий. Такой человек хорошо знает работу, но у него может не быть полномочий в отношении других отделов, а цели своего подразделения могут перевешивать общий результат.
Второй подход: назначить руководителя, который отвечает за конечный результат для клиента или за затраты процесса. Например, для процесса «от заказа до оплаты» это может быть коммерческий директор. У него больше влияния, но меньше времени и меньше знания деталей. Такому владельцу обычно нужен аналитик, который ведет процесс на уровне данных.
Как назначить владельца и закрепить роль
Договориться о полномочиях
До назначения согласуют цель процесса, показатели, доступ к данным, перечень решений владельца, ресурсы и замещение на время отпуска. Назначение фиксируют по принятому в компании порядку: приказом, положением о процессе или решением управляющего комитета.
Согласовать с участниками
Руководителям отделов и исполнителям объясняют, что изменится: к кому теперь идти со спорными вопросами, кто согласует изменения правил. На этом этапе проверяют конфликты полномочий: например, если и владелец, и руководитель отдела считают, что могут менять один и тот же порядок работы.
Запустить управление
В первые недели владелец проводит контрольные встречи с участниками, собирает список проблем и договаривается о порядке эскалации. По итогам первых месяцев проверяют, хватает ли ему полномочий и данных для решения найденных проблем.
Сквозной процесс между отделами хорошо виден на примере «РТД-Карго». Коммерческий и операционный блоки компании работали разрозненно, а в BPMSoft они получили общий цикл: от запроса клиента и коммерческого предложения до заказа, назначения логиста и контроля договорных обязательств.
Пример распределения ролей в сквозном процессе
От заявки клиента до исполнения
Рассмотрим условный процесс B2B-компании: заявка клиента, согласование условий, исполнение заказа, учет оплаты. Роли в примере учебные, в реальной компании они будут другими.
- Отдел продаж принимает заявку и готовит предложение.
- Юрист и финансовый отдел согласуют нестандартные условия: отсрочку платежа, скидку выше лимита.
- Производство или склад исполняют заказ.
- Бухгалтерия контролирует оплату.
- Владелец процесса, коммерческий директор, отвечает за то, чтобы заказ дошел до клиента в срок и был оплачен.
Кто решает спорный вопрос
Допустим, заказы со скидкой выше лимита ждут согласования в финансовом отделе по пять дней. Менеджеры жалуются, финансисты ссылаются на загрузку. Исполнители отвечают за свои действия, руководитель финансового отдела отвечает за ресурсы своих сотрудников. Владелец процесса отвечает за общий результат, поэтому именно он инициирует решение: например, предлагает правило автоматического согласования скидок в определенном диапазоне и выносит его на утверждение.
Матрица ответственности
Распределение ролей удобно фиксировать в матрице. Часто используют формат RACI, где буквы означают: R (Responsible) выполняет работу, A (Accountable) отвечает за результат, C (Consulted) консультирует, с ним согласуют решение, I (Informed) получает информацию. В таблице ниже используется упрощенный вариант.
| Шаг или решение | Ответственный за результат | Исполнитель | Согласующие | Способ эскалации |
|---|---|---|---|---|
| Подготовка предложения клиенту | Руководитель продаж | Менеджер по продажам | Нет | Руководителю продаж |
| Согласование скидки выше лимита | Владелец процесса | Финансовый аналитик | Финансовый директор | Владельцу процесса через 2 рабочих дня |
| Согласование договора с отсрочкой | Владелец процесса | Юрист | Финансовый директор | Владельцу процесса через 3 рабочих дня |
| Исполнение заказа | Руководитель склада | Сотрудник склада | Нет | Владельцу процесса при угрозе срока |
| Контроль оплаты | Главный бухгалтер | Бухгалтер | Нет | Менеджеру по продажам, затем владельцу |
| Изменение правил процесса | Владелец процесса | Аналитик | Руководители затронутых отделов | Генеральному директору |
Значения в таблице условные. Конкретное распределение зависит от структуры компании, главное требование одно: у каждого решения должен быть понятный ответственный.
Ошибки при назначении владельца
Ответственность без полномочий
Частая ошибка: человека назначили отвечать за процесс, но не дали инструментов. У него нет доступа к данным, нет времени на процесс, нет способа решать вопросы между отделами. В итоге владелец собирает жалобы, но ничего не может изменить.
Несколько неразграниченных владельцев
Иногда за один процесс назначают отвечать сразу нескольких руководителей. Ответственность размывается, у каждого свои цели, и роль существует только на бумаге. Если процесс сложный, лучше разделить его на части с отдельными владельцами и явно описать, кто отвечает за передачу между частями.
Как проверить, что роль работает
Признаки работающего управления
- Участники знают, к кому обратиться с проблемой на стыке отделов.
- Показатели процесса считают одинаково во всех отделах.
- У каждого изменения правил есть ответственный и дата.
- Проблемы разбирают по существу, без поиска виноватых.
Контроль результата
Работу роли оценивают по сроку, качеству и затратам процесса. Связывать улучшения только с назначением владельца нельзя: на результат влияют и другие изменения, например новый продукт или смена системы.
Чек-лист для руководителя:
- Границы процесса и получатель результата описаны.
- Цели и показатели процесса согласованы с участниками.
- Полномочия владельца записаны и известны руководителям отделов.
- У владельца есть доступ к данным о ходе процесса.
- Порядок эскалации описан и работает.
- Назначен заместитель на время отсутствия.
- Владелец регулярно отчитывается о результатах и изменениях.
Как организовать процесс в BPMSoft
Роли, задания и контроль
Когда роли и правила согласованы, их можно перенести в BPM-систему BPMSoft. В системе настраивают участников процесса, маршрут заявки, задания исполнителям и сроки. Владелец получает данные о ходе каждого случая и видит, на каком шаге работа задерживается.
Система не заменяет организационное решение. Если полномочия владельца не согласованы, назначение пользователя ролью в интерфейсе конфликт между отделами не решит.